Chuyển đổi số là xu hướng tất yếu đối với mọi doanh nghiệp, nhưng khi nghĩ về lộ trình số hóa toàn bộ doanh nghiệp mọi người thường lầm tưởng đó là một quá trình phức tạp và tốn kém. Vậy hiểu chính xác về khái niệm này như nào ? Trong bài viết dưới đây từ anh Nam Nguyễn - Salesforce, sẽ giúp chúng ta "giải ngố" về chuyển đổi số nhé.
Nội dung bài viết
Chuyển đổi số là sử dụng công nghệ
Đơn giản và dễ hiểu như vậy thôi. Hay đơn giản, chuyển đổi số là chuyển mọi thứ từ offline sang môi trường số. Ví dụ, bà bán tạp hóa ghi nợ vào cuốn sở, bây giờ nhập vào file excel nghĩa là bà ấy đã chuyển đổi số.
Tại sao phải chuyển đổi số ?
Suy cho cùng, có 3 mục đích:
Tiết kiệm chi phí
Tăng lợi nhuận hoặc doanh thu
Tạo ra mô hình kinh doanh mới (disrupter) hoặc thích nghi với tình hình mới (ứng phó với đại dịch). Giống như Vinasun tạo app cho người dùng book xe để cạnh tranh với Grab. Hoặc mấy nhà hàng làm thêm website để bán đồ ăn online mùa Covid.
Khi nào doanh nghiệp cần chuyển đổi số ?
Có 3 trường hợp làm người ta phải nghĩ đến thời điểm chuyển đổi số.
Có “Nỗi đau”- Pain. Ví dụ: Không có dữ liệu, báo cáo không chính xác, doanh thu sụt giảm...
Không có “Nỗi đau”, nhưng có “Mục tiêu”- Goal. Ví dụ: tăng trưởng khách hàng gấp 2, giảm chi phí 20%, khách hàng hài lòng 99%...
Không có “Nỗi đau” lẫn “Mục tiêu”, nhưng đối thủ chuyển đổi nên muốn bắt chước.
Nhóm 2 được gọi là “Leader” hay “Trail blazer”- người tiên phong, nhóm 3 là “Follower”- người theo đuôi. Còn nhóm 1 là “Potential Leader” - Người lãnh đạo tương lai.
Chuyển đổi số như nào ?
Xác định có nên mua CRM hay không ?
Chuyển đổi số gắn với công nghệ, vậy thì các hệ thống như CRM là yếu tố đầu tiên cần nghĩ tới. Nhưng trước tiên, doanh nghiệp cần xác định có nên mua hay không. Ở đây, sẽ chia ra làm nhóm doanh nghiệp:
Nhóm Bài bản, đại diện là các ngân hàng, thường có quy trình chặt chẽ: thuê tư vấn chiến lược, duyệt chủ trương, thành lập ban dự án, khảo sát nghiệp vụ, gởi yêu cầu cung cấp thông tin RFI, rồi thầu, RFP, chấm thầu...
Nhóm Thực dụng, đại diện là các công ty quy mô dưới 100 nhân viên kinh doanh, có quy trình mua CRM tinh gọn hơn, chỉ cần khảo sát yêu cầu, gọi các nhà cung cấp trình bày rồi chào hàng cạnh tranh.
Thực tế, chỉ một số ít doanh nghiệp của cả 2 nhóm trên tiếp cận CRM một cách khoa học. Không đủ thời gian để trình bày các cách chưa khoa học.
Đầu tiên, cần tính toán hậu quả của hành động “Do Nothing”. Gồm 3 bước:
Bước 1: Bắt đầu từ việc liệt kê các Tactical Pains “Nỗi đau chính”: thông tin khách hàng không chính xác, tốn thời gian nhiều để chạy báo cáo, nhập liệu nhiều lần, không có ứng dụng trên điện thoại di động...
Bước 2: từ kết quả bước 1, trả lời câu hỏi “Thì sao?”, sẽ ra Consequence Paints “Hậu quả”: khách hàng phàn nàn, không kịp ứng biến với sự thay đổi, tốn nhiều thời gian, nhân viên nghỉ việc...
Bước 3: từ kết quả tại bước 2, tiếp tục trả lời câu “Thì sao?” và liên kết với các mục tiêu kinh doanh sẽ ra Key Business Requirements “Yêu cầu kinh doanh”: khách hàng phàn nàn thì khách sẽ qua đối thủ nên doanh thu giảm, nhân viên nghỉ việc thì hiệu suất bán hàng sẽ giảm ảnh hưởng tới doanh số...
Tại mỗi điểm, cố gắng định lượng bằng một con số cụ thể: mỗi nhân viên chậm 1 phút cho một thao tác x số lượng nhân viên x số lượng thao tác 1 tháng = $$$, giảm x% doanh thu....Từ đó có thể xác định được 1 con số hữu hình bằng tiền hoặc giá trị vô hình tương đương (yêu thích, gắn kết thương hiệu, uy tín...)
Ở cuối giai đoạn này, doanh nghiệp sẽ thấy được: à, nếu không làm gì - “Do nothing”, thì chúng ta sẽ bị thiệt hại XXX.
Tiếp theo, thấy thiệt hại đáng kể, thì giả định có CRM thì ROI là bao nhiêu.
Lựa chọn 2-4 nhà cung cấp thuộc tầm cỡ khác nhau vừa trong nước và nước ngoài (chịu khó tìm hiểu, hỏi người quen biết đang sử dụng để nghe phản hồi), đừng lo lắng về giá cả vì bạn đã ra tiền đâu.
Gởi cho nhà cung cấp giải pháp CRM kết quả của bước 1 *only*, hỏi họ giải quyết các Tactical pains như thế nào, demo cho bạn xem, và quan sát.
Một nhà cung cấp CRM kinh nghiệm, hiểu ngành và hiểu bạn, sẽ tự làm được bước 2 và 3, thậm chí tư vấn nhiều hơn những lợi ích khác mà họ có thể đem lại và những phân tích ROI (return on investment) tương ứng, bao gồm cả vô hình lẫn hữu hình.
Nếu ROI thấy không ổn, thì quên đi việc đầu tư cho khỏe, đỡ tốn tiền và thời gian. Kết thúc dự án tại giải đoạn 1.
Nếu ROI thấy hợp lý, thấy ngân sách trong tầm thì qua giai đoạn Lựa chọn nhà cung cấp.
Lựa chọn nhà cung cấp
Sau đánh giá ở bước 1, bạn đã tìm được nhà cung cấp có một số tiêu chí phù hợp với nhu cầu. Tiếp theo cần xem xét một vài khía cạnh khác, trước khi quyết định xuống tiền. Vì bút xa là gà chết.
CRM là dạng cloud hay self-host
Kinh nghiệm/năng lực của nhà cung cấp thế nào ?
Kênh hỗ trợ là kênh nào (các hệ thống nước ngoài thường hỗ trợ chậm và ngôn ngữ tiếng Anh là chính)
Có dễ thay đổi khi quy mô doanh nghiệp mở rộng không ?
Hệ thống có dễ sử dụng ? Đào tạo người dùng không ?
Chi phí triển khai, chi phí đào tạo....
Chiến lược thực hiện chuyển đổi số
Nếu “Chuyển đổi số” là mục tiêu, thì có ít nhất 3 lộ trình dẫn đến mục tiêu đó. Tuỳ vào sự quyết liệt của ban giám đốc, tuỳ vào sự cấp bách, tuỳ vào ngân sách, tuỳ vào tầm nhìn, tuỳ vào chiến lược phát triển...và nhiều thứ “tuỳ” khác, CDO phải chọn một lộ trình, và chịu trách nhiệm đối với quyết định đó. Trường hợp có các đơn vị tư vấn chiến lược, thì tiếng nói của CDO vẫn rất có sức nặng và ảnh hưởng trực tiếp tới “tư vấn” của các đơn vị tư vấn.
Bản chất của chuyển đổi số tập trung vào chuyển đổi 3 nhóm đối tượng: con người (văn hoá, mindset), quy trình và công cụ. Tuy nhiên lựa chọn một lộ trình phù hợp hay không sẽ quyết định rất lớn đến sự thành bại của cả chiến lược.
Phương án 1: Chuyển đổi số theo phương án “Big bang”. Làm lớn, làm tổng thể, làm toàn diện đồng thời. Điểm mạnh của phương án này là đảm bảo được sự đồng nhất, kiểu “waterfall” như trong thiết kế và triển khai phần mềm. Tôi đã từng tham gia một số thầu mua công cụ để chuyển đổi số theo kiểu BigBang và thấy rất nhiều bất cập. RFP (bảng liệt kê yêu cầu chức năng) như một nồi lẩu. Phòng bán hàng thích món mì xào hải sản, phòng Nhân sự thích món lẩu nấm trong khi phòng Tài chính lại muốn ăn gà tiềm thuốc Bắc. Phòng IT trong khi được các phòng ban trông chờ sẽ tạo ra công thức cho một món mà tất cả đều thích, hoá ra chỉ biết nấu mì gói. Như vậy là toang, đòi hỏi phải có CDO "xịn sò"
Phương án 2: Middle-Out. Gần đây, phương án BigBang được xem là một phương án lỗi thời vì quá nhiều rủi ro (có nguồn thống kê là chỉ 11% thành công). Xu hướng là các doanh nghiệp chuộng kiểu linh hoạt - Agile hơn: nghĩa là chuyển đổi số theo phương án bắt đầu từ bên trong và gia tăng từ từ, chuyên ngành gọi là Incremental Middle-Out. Phương pháp này thật chất có 3 hình thái:
Theo chiều ngang: tức là chuyển đổi số xuyên suốt nhiều phòng ban cho một quy trình hoàn thiện. Ví dụ như quy trình cho Vay trong ngân hàng (Loan Origination Process). Quy trình này chạy ngang từ bộ phận kinh doanh, tới thẩm định, phê duyệt, giải ngân, thu hồi...
Theo chiều dọc: tức là chuyển đổi cho một phòng ban bộ phận nhất định nhưng trải rộng trên nhiều quy trình. Ví dụ bộ phận Kinh doanh được đầu tư CRM phân hệ Sales, tất cả quá trình liên quan đến Sales như giao chỉ tiêu, chăm sóc khách hàng, theo đuổi cơ hội bán, dự báo kinh doanh...đều được chuyển đổi.
Trọn gói: chuyển đổi số toàn bộ, cả ngang lẫn dọc cho một chi nhánh hiện hữu. Hình thái này phù hợp với mô hình như ngân hàng, khi có chi nhánh có cấu trúc tương đối hoàn chỉnh.
Phương án 3: So với 2 phương án trên thì phương án thứ này được xem là đột phá hơn hẳn: thành lập một công ty con, một ngân hàng mới với DNA là digital để cạnh tranh với chính doanh nghiệp hiện tại.
Nếu CDO chọn phương án 1, đó chính là một CDO bản lĩnh. Phương án 2 là CDO thông minh. Phương án 3 là CDO đẳng cấp.
Giải pháp
Lựa chọn giải pháp cần cân đối giữa ngon (nhiều tính năng), bổ (có thể hưởng lợi từ tính năng), rẻ (giá cả).
