Từ thực tiễn tư vấn xây dựng hệ thống các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, chúng tôi nhận thấy một số vấn đề doanh nghiệp thường mắc phải khi triển khai KPI (Key Performance Indicator - Chỉ số hiệu quả cốt lõi) tại doanh nghiệp. Những vấn đề này có thể làm giảm hiệu quả của việc áp dụng KPI, thậm chí nếu thực hiện sai phương pháp, có thể làm thất bại việc triển khai KPI.
A
1. Bất cứ chỉ tiêu đánh giá lượng hóa nào cũng được gọi tên là KPI. Đây là một sai lầm điển hình. Quá nhiều doanh nghiệp đang mô tả hệ thống chỉ tiêu đánh giá lượng hóa của mình là KPI mà không lý giải được phương pháp thiết kế và sử dụng chỉ tiêu kết quả và hiệu quả hoạt động nào có thể được gắn tên là KPI. Thậm chí những tiêu chí không hề mang tính chủ chốt để đánh giá chức năng và mục tiêu quan trọng của doanh nghiệp, bộ phận hay cá nhân cũng vẫn cứ gọi là KPI. Điều này tạo nên cách hiểu sai lệch của số đông nhà quản lý về bản chất của KPI trong điều hành doanh nghiệp.
2. Xây dựng KPI không cần đến chiến lược. Về bản chất của phương pháp BSC, hệ thống chỉ tiêu KPI phải được xây dựng từ chiến lược. Hệ thống chỉ tiêu KPI phải bám sát Bản đồ chiến lược hoặc các yếu tố thành công then chốt (CSF – Critical Success Factors). Nếu không đảm bảo điều kiện này, các chỉ tiêu thiết kế chỉ là những mục tiêu mang tính vận hành, nhằm đạt được các mục tiêu chức năng, hay tạm gọi là PI (chỉ số hiệu quả).
3. Bối rối trong việc sử dụng cùng một lúc cả KPI và kế hoạch kinh doanh. Nhiều doanh nghiệp từng đặt câu hỏi: tôi đã có kế hoạch kinh doanh rồi, tại sao cần có KPI? (Hơn nữa, Kế hoạch kinh doanh đối với nhiều doanh nghiệp chưa phải là Kế hoạch hoạt động của doanh nghiệp - Business Plan). Thực tế thì KPI tập trung vào những mục tiêu cốt yếu mang tính chiến lược của doanh nghiệp, trong khi đó kế hoạch kinh doanh phải bao hàm cả những mục tiêu mang tính vận hành và quan trọng hơn, kế hoạch thực hiện để đạt được những mục tiêu đó. Vì vậy, có thể coi hệ thống chỉ tiêu cốt lõi từ chiến lược (KPI) và các sáng kiến chiến lược là lõi của kế hoạch kinh doanh, bên cạnh các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả vận hành khác.
4. Thiết kế quá nhiều chỉ tiêu KPI cho một bộ phận, vị trí. Điều này khiến cho sự tập trung vào từng chỉ tiêu thấp và có xu hướng bị cào bằng. Việc phân tán quá nhiều chỉ tiêu cũng khiến cho các bộ phận và cá nhân mất đi sự tập trung vào chỉ tiêu trọng yếu. Khi đó, có thể xảy ra tình huống là nhiều hoặc toàn bộ các cá nhân, bộ phận được đánh giá hoàn thành nhiệm vụ mà công ty không đạt được mục tiêu chủ đạo của mình.
5. Lạm dụng KPI trong quản lý. Tình trạng coi KPI là liều thuốc bách bệnh, đánh giá sự có mặt của KPI trong hệ thống quản lý (chứ không phải là sử dụng hiệu quả KPI) quá cao dẫn đến việc xây dựng hệ thống chỉ tiêu KPI cho đồng loạt tất cả các vị trí. Điều này khiến doanh nghiệp lãng phí thời gian, công sức của quản lý và nhân viên trong việc thiết kế và theo dõi những chỉ tiêu này, trong khi đối với nhiều vị trí nhân viên, không nhất thiết phải có KPI. Điều này đặc biệt lãng phí trong các doanh nghiệp lớn, đông nhân viên. Thay vào đó nên sử dụng một số chỉ tiêu mang tính vận hành, PI.
6. Hệ thống chỉ tiêu KPI có thể xây dựng và vận hành tốt ngay trong năm đầu. Thực tế thì khi xây dựng các chỉ tiêu, có khá nhiều chỉ tiêu cần những thông tin mới mà hệ thống thông tin hiện tại của doanh nghiệp (đặc biệt là doanh nghiệp Việt Nam) chưa có, như chỉ số về sự hài lòng của khách hàng, độ nhận biết hoặc ưa thích của khách hàng đối với nhãn hàng hoặc sản phẩm nào đó. Điều này khiến doanh nghiệp phải tổ chức lại hệ thống thu thập thông tin để có được những thông tin này. Do vậy nhanh nhất phải cuối kỳ đó mới có thông tin về chỉ tiêu cần thu thập, và vì vậy phải đến kỳ tiếp theo mới có số liệu quá khứ để làm căn cứ đặt mục tiêu cho kỳ đó.
7. Giao chỉ tiêu không dựa trên khả năng kiểm soát của bộ phận/cá nhân tới kết quả đó và cách thức tác động vào chỉ tiêu. Điều này dẫn đến việc nhiều doanh nghiệp giao cho các đơn vị, bộ phận những chỉ tiêu mà họ chỉ có thể đứng nhìn bộ phận khác làm mà không có cách nào tác động để có kết quả tốt, từ đó tạo ra hiệu quả sản xuất kinh doanh cho công ty.
8. Giao chỉ tiêu KPI không gắn với hệ thống giao việc theo chuẩn. Rất nhiều doanh nghiệp coi việc giao chỉ tiêu chỉ dựa trên các bản phân công giao việc của cấp trên cho bộ phận và / hoặc cá nhân, mà không chắc chắn rằng những công việc được giao đó là dựa trên những nguyên tắc phân bổ chức năng. Nếu thiếu chuẩn chức năng, việc giao chỉ tiêu KPI sẽ làm lãng phí nguồn lực mà bộ phận hoặc nhân viên đầu tư để đạt được kết quả khi có sự chồng chéo, lặp lại trong thực hiện một công việc. Việc chuẩn hóa lại phân bổ chức năng cho bộ phận và cho các chức danh, giao việc cho cá nhân theo chức danh là một điều kiện tiên quyết để triển khai hệ thống KPI.
9. Vận hành hệ thống KPI không gắn với trả lương, thưởng. Còn nhiều doanh nghiệp giao chỉ tiêu và đánh giá nhưng không có những tác động nhằm tạo sự khác biệt giữa thành tích và hòa thành căn bản công việc, giữa kết quả vượt trội với kết quả thông thường. Sự thiếu đồng bộ này khiến cho các bộ phận và cá nhân nhân viên không có động lực thực sự để đạt được các chỉ tiêu này, dẫn tới việc áp dụng KPI mang tính hời hợt và không thực chất.
Nguồn: Tư vấn Quản lý ODC
