Rất nhiều chủ doanh nghiệp mình có dịp gặp và tâm sự, cái mà anh em rất quan tâm là làm sao tự động hóa doanh nghiệp của mình, vì cái gì hiện tại cũng phải đến tay họ thì mới êm xui được.
Anh em CEO nôn nóng muốn tự động hóa doanh nghiệp sớm để không phụ thuộc vào cá nhân, giải phóng lãnh đạo khỏi những sự vụ vặt vãnh hằng ngày. Nhiều anh em còn nghĩ rằng chỉ cần có phần mềm ERP là đủ, nhưng không phải như vậy. Nếu bạn chỉ là doanh nghiệp siêu nhỏ, cứ tập trung sinh tồn, kiếm khách hàng đi đã. Việc tự động hóa doanh nghiệp không quan trọng lắm đâu.
Nhưng khi doanh nghiệp đã nở lớn đến hơn cả trăm nhân sự, nhiều chi nhánh ở nhiều tỉnh, ... việc không có hệ thống vận hành sẽ là 1 ác mộng. Những bệnh hay gặp lúc đó sẽ là:
- Bất kỳ chuyện gì đều phải tới CEO quyết.
- Cấp quản lý không biết cách thu thập thông tin, không biết báo cáo các vấn đề thuộc p.ban mình. Tất cả các vấn đề đều nói miệng hoặc nhắn tin qua mạng Xã hội hoặc khi nào Sếp hỏi thì trả lời. Hệ lụy không nhỏ từ việc cất nhắc ns có chuyên môn nội bộ lên làm Quản Lý nhưng không cho họ đi học về nghiệp vụ nhà quản lý. Không phải ai cứ giỏi chuyên môn là biết quản lý.
- Không biết cách lập Kế hoạch công việc. Dẫn đến không chủ động được công việc, được thời gian, không kiểm soát được chi phí vì không phân bổ ngân sách chi tiêu hàng năm cho các p.ban.
- Các cấp quản lý thì Không biết cách kiểm tra giám sát giao việc nhân viên.
- Không có ý thức bảo quản vật tư, máy móc thiết bị, tiết kiệm chi phí.
- Nhân viên thiếu đoàn kết, 1 số chi nhánh ít ghé thì nv lộng quyền, làm việc bê trễ.
Và nhiều bệnh khác từ việc thiếu hệ thống mà ra. Vậy cần làm gì ?
Nội dung bài viết
Chuyển đổi thói quen
Toàn bộ đội ngũ lãnh đạo và các quản lý cấp trung từ việc cả tổ chức kinh doanh tự phát, thích gì làm đó, sang có mục tiêu cốt lõi, tầm nhìn, chiến lược cạnh tranh và lên kế hoạch hàng năm, lập dự toán phân bổ ngân sách cho tất cả p.ban cùng chung tay làm theo các chỉ tiêu chung KPI đã lên đầu năm. Việc họp giao ban đầu năm là vô cùng quan trọng vì để:
- Xây dựng Bản đồ chiến lược trong năm.
- Xây dựng BSC - KPI tổ chức trong năm.
Chuyển đổi mỗi cá nhân
Từ làm việc tự phát, cảm tính theo kinh nghiệm cá nhân sang làm việc theo bộ khung chung toàn hệ thống.
- Xây dựng hệ thống quy trình vận hành làm ra SP/DV: vấn đề nào làm trước, vấn đề nào làm sau, kiểm tra chéo giữa các bộ phận
- Xây dựng hệ thống quy định: đi làm đúng giờ, không lãn công, không được phép làm -> đào tạo nhận thức cho nhân viên. Nhận thức đúng sẽ làm đúng.
- Xây dựng HDCV: hướng dẫn đúng và đủ cho nhân viên theo vị trí -> Không để lãng phí thao tác thừa xảy ra (lãng phí Lean Sixma). Thiếu thao tác thì ảnh hưởng tới Chất lượng
- Đào tạo nhân viên (đào tạo tại công ty hoặc cho nhân viên tham gia các khỏa đào tạo ở bên ngoài để nâng cao nghiệp vụ). Nên áp dụng mô hình thuê cá nhân hoặc đội ngũ (bên ngoài) Đào Tạo và Tư Vấn trực tiếp tại công ty (tùy theo quy mô và nguồn lực của công ty mà chọn đơn vị cho phù hợp).
- Áp dụng các ứng dụng công nghệ vào trong công ty (phần mềm, kỹ thuật công nghệ ...)
- Xây dựng quy chế doanh nghiệp.
- Xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ trong công ty để hạn chế rủi ro trong hoạt động của doanh nghiệp.
Xây dựng các chuẩn mực cho con người
Để tuyển đúng người, dùng người dễ hơn, giữ người được lâu hơn. Vì hầu hết đi từ nhỏ lên, không tránh việc DN tuyển dụng đại trà, ài ạt thiếu sàng lọc.
- Chuẩn hóa yêu cầu đầu vào và mô tả từng vị trí một trong tổ chức. Mô tả gồm đủ: nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm và đền bù, yêu cầu công việc (tiêu chuẩn), tác phong - thái độ, khối lượng công việc cần đạt (hiệu suất)
- Xây dựng bộ khung từ điển năng lực cho từng vị trí/chức danh.
- Xây dựng lộ trình công danhm áp dụng cách tính lương 3P trong doanh nghiệp
• P1: Tính ra lương của vị trí công việc trong doanh nghiệp (tiêu chuẩn chức danh ở công ty)
• P2: Trả lương theo Năng Lực của mỗi cá nhân (xây dựng bộ từ điển năng lực -> đánh giá năng lực thực tế của nhân viên)
• P3: trả lương theo hiệu quả công việc (xây dựng KPIs cho các phòng ban – cá nhân theo mô hình BSC - KPI ở mục 1 và nguyên tăc SMARTER).
• Để áp dụng Lương 3P vào trong Doanh Nghiệp thì phải cần một quá trình quá độ để Xây dựng, để truyền thông, để làm công tác tâm lý cho CBCNV, để chuẩn bị kinh phí, để giữ chân người tài, đúng thời điểm để áp dụng
• Trước mắt nên áp dụng Lương P1 và P3.
- Xây dựng Cơ Chế Đãi Ngộ và Phạt.
- Xây dựng các Quy Trình cơ bản về Nhân Sự:
• Xin nghỉ phép.
• Xin nghỉ việc.
• Xin xét duyệt (lương, thưởng, thăng tiến)
• Đánh Giá NS.
• Tuyển dụng và P.vấn NS.
Gắn kết tổ chức bằng các giá trị văn hóa nội bộ tạo tiền đề tự động hóa
Văn hóa doanh nghiệp có thể hiện ý thức và niềm tin được chia sẻ bên trong doanh nghiệp. Được xây dựng từ giá trị cốt lõi và bộ tư tưởng triết lý của chủ doanh nghiệp.
- Đào Tạo mỗi nv về văn hóa.
- Xây dựng HĐ tuyên truyền thường xuyên.
- Quy chế cần có luật bảo vệ giá trị cốt lõi.
Tới đây bạn sẽ thấy có quá nhiều thứ phải làm để tự động hóa doanh nghiệp? Điều đó đúng, vì xây tự động hóa đâu có đơn giản. Và 1 sự thật, là cứ mỗi lần công ty tăng trưởng lên 1 bậc.
Đang từ 1 tỷ doanh thu, lên 10 tỷ Đang từ 10 nhân viên, lên 50 nhân viên Đang từ 1 trụ sở thành 3 chi nhánh. Là gần như tất cả mọi điều xây bên trên đều KHÔNG PHÙ HỢP NỮA, không còn áp dụng được, phải cải tiến, phải xây lại, phải điều chỉnh lại, KHÔNG LÀ ĐỔ MÁU KHÁ NHIỀU. Ví như quy trình xử lý 10 đơn/ngày sẽ sai bét nếu áp dụng cho 1000 đơn/ngày và 7000 đơn/ngày Quy trình giám sát cho 10 người sẽ vớ vấn nếu áp dụng cho 1000 nhân sự ở 1 điểm sẽ khác, mà nếu tới 100 điểm bán hàng thì lại càng khác. Cách làm, quy chế cũng khác hoàn toàn.
Hãy nhớ chúng ta phải theo sát, điều chỉnh, bổ sung, cải tiến liên tục hệ thống (PDCA) nhé.
Nguyên lý cơ bản là phải PDCA liên tục cho mọi quy trình đã xây dựng ra, không được ngủ quên trên chiến thắng.
Chia sẻ Nguyễn Tuấn Hùng - Quản trị và Khởi nghiệp
