Quy trình tuyển dụng và lựa chọn nhân tài cho doanh nghiệp

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm nhân sự nhằm đáp ứng yêu cầu cho một vị trí hoặc một công việc trong tổ chức. Việc tuyển dụng được tiến hành để đáp ứng nhu cầu cấp thiết – như bổ sung cho một vị trí trống nào đó – nhằm giảm thời gian bổ sung nhân sự cho một vị trí trống bằng cách duy trì danh sách ứng viên.

Lựa chọn là quá trình xác định ứng viên tốt nhất để đảm nhiệm vị trí công việc. Quá trình này bao gồm cả việc so sánh trình độ ứng viên với những yêu cầu công việc cụ thể. Đây là một quá trình gồm nhiều bước: nhận đơn xin việc, thực hiện một hoặc hai vòng phỏng vấn, làm bài kiểm tra trình độ, kiểm tra việc sử dụng chất gây nghiện, thẩm tra lý lịch và tham vấn, cũng như một số cách khác để giới hạn danh sách cho tới khi tìm được ứng viên thành công.

QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG VÀ LỰA CHỌN

Thông thường, quy trình tuyển dụng và lựa chọn bao gồm nhiều bước. Có nhiều cách tiến hành khác nhau, nhưng nguyên tắc chung của tuyển dụng là phải đưa ra danh sách ứng viên chất lượng, càng nhiều càng tốt, và quy trình lựa chọn sẽ thu hẹp danh sách để chọn ra người phù hợp nhất. Phương pháp này thường được gọi là phương pháp vượt rào, nghĩa là các ứng viên phải vượt qua hàng loạt các chướng ngại vật với mức độ khó dần để được  chọn.

Chúng ta có thể thể hiện theo quy trình sau:

• Rà soát và cập nhật bản mô tả công việc;

• Xác định những ưu tiên;

• Chuẩn bị danh sách các tiêu chí đánh giá ứng viên;

• Kiểm tra danh sách hoặc cơ sở dữ liệu ứng viên nội bộ và bên ngoài;

• Niêm yết thông báo tuyển dụng;

• Thông báo tuyển dụng qua các kênh thông tin tuyển dụng;

• Xây dựng danh sách ứng viên nội bộ và/hoặc bên ngoài;

• Yêu cầu tất cả ứng viên hoàn thành đơn xin việc để sắp xếp và so sánh hồ sơ của các ứng viên;

• So sánh đơn xin việc dựa trên tiêu chí sẵn có;

• Thu hẹp danh sách ứng viên để chỉ còn lại những người chất lượng nhất;

• Thẩm tra lý lịch, tham vấn và giấy giới thiệu của các ứng viên;

• Đào tạo/hướng dẫn người phỏng vấn;

• Phỏng vấn các ứng viên vòng đầu;

• Kiểm tra thực hiện công việc thực tế;

• Phân loại ứng viên;

• Phỏng vấn vòng hai với những ứng viên còn lại;

• Tham vấn lại ứng viên sau mỗi cuộc phỏng vấn;

• Tham vấn lại nhà quản lý sau mỗi cuộc phỏng vấn;

• Cân nhắc các đề nghị công việc;

• Đưa ra những đề nghị công việc, tùy thuộc vào việc ứng viên có vượt qua vòng kiểm tra chất gây nghiện không (nếu cần);

• Tiến hành các bài kiểm tra thực hành;

• Thống nhất những khác biệt trong đề nghị công việc với ứng viên tốt nhất và xếp lịch bắt đầu công việc;

• Nếu đề nghị bị ứng viên đó từ chối, chuyển tới ứng viên triển vọng tiếp theo cho tới khi đề nghị công việc được ứng viên đạt yêu cầu chấp nhận;

• Khi đề nghị được chấp nhận, liên lạc với các ứng viên không may mắn để họ biết kết quả;

• Kiểm soát quá trình bắt đầu công việc của những người mới để đảm bảo họ biết về tổ chức, phòng ban, bộ phận, và những yêu cầu công việc, đồng thời khiến họ cảm thấy mình được chào đón tại tổ chức.

Những bước trên và những bước liên quan được trình bày chi tiết trong phần tiếp theo. Tất nhiên, quy trình thực tế trong cơ quan bạn có thể rất khác so với liệt kê này. Nếu thời gian tìm người thay thế lâu hơn bạn nghĩ, cần tiến hành cải tiến quy trình để xác định tất cả các bước tuyển dụng, lựa chọn trong tổ chức và điều gì khiến quy trình tuyển dụng và lựa chọn diễn ra lâu như vậy.

Tải ngay: Mẫu kế hoạch tuyển dụng nhân sự mới nhất 2024 file Excel

Bạn có thể vừa làm việc vừa tiến hành tuyển dụng. Một số ý tưởng:

• Tìm đến những người có thể giúp bạn trong tuyển dụng, như các chuyên gia và lãnh đạo.

• Xây dựng mạng lưới chuyên gia và tận dụng họ trong quá trình tuyển dụng.

• Gửi thư điện tử và thông báo trên mạng xã hội khi cần tìm người vào vị trí quan trọng.

• Tìm hiểu điều ứng viên nói họ muốn bằng cách yêu cầu họ mô tả vị trí mơ ước.

• Đưa nhân viên của mình vào quá trình tuyển dụng và đăng nhập vào mạng xã hội họ tham gia.

CÁC BƯỚC TRONG QUY TRÌNH

Bước 1: So sánh kế hoạch nhân sự của tổ chức với các mục tiêu chiến lược

Rất ít tổ chức thực hiện bước này − lập kế hoạch nhân sự. Bước này thiết lập các mục tiêu nhân sự dựa trên các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Điều này đòi hỏi ít nhất một bản  đánh giá thường niên về số lượng và phân loại nhân sự đã được tuyển dụng trong công ty  so với số lượng và phân loại nhân sự cần thiết để đạt được kết quả kỳ vọng. Không chỉ tập trung vào việc bình quân số lượng nhân viên, bước này sẽ khiến chúng ta xem xét số lượng nhân sự cần thiết thay thế những người sẽ nghỉ hưu, thêm người do mở rộng kinh doanh,  và điều chỉnh đội ngũ nhân viên hiện có, đảm bảo tính phù hợp giữa năng lực tổng thể của đội ngũ nhân sự trong tổ chức và khả năng cần thiết để đạt được các mục tiêu chiến lược.

Bước 2: Rà soát và cập nhật bản mô tả công việc và xây dựng các hình mẫu năng lực

Rất ít tổ chức thường xuyên cập nhật các bản mô tả công việc – văn bản mô tả công việc cần hoàn thành. Trong hầu hết các trường hợp, bản mô tả chỉ được cập nhật khi có vị trí trống, và bạn được trao thẩm quyền tìm người ngồi vào vị trí trống đó. Lúc này, với tư cách là nhà quản lý, bạn phải chuẩn bị bản mô tả công việc đã cập nhật và bản yêu cầu công việc. Mặc  dù điều này tốt cho vị trí mới, nó không phải lúc nào cũng phù hợp nếu cần tuyển dụng một vị trí hiện hành.

Một lý do là không phải lúc nào bạn cũng ở vị trí tốt nhất để biết được nhân viên đang làm gì. Trên thực tế, nhân viên thường là những người phán xét tốt nhất. Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng các nhà quản lý và các nhân viên cấp dưới của họ phác thảo bản mô tả công việc rất khác biệt, họ không thống nhất đến 50% các hoạt động và tầm quan trọng của chúng. Phương pháp tốt hơn cho bạn và nhân viên là chuẩn bị riêng một bản mô tả công việc nháp, giải quyết những bất đồng và làm cho các quan điểm trong bản mô tả hòa hợp với nhau. Lý do khác khiến bản mô tả công việc không thỏa đáng là chúng thường không đầy đủ, bỏ sót rất nhiều hoạt động. Bạn nên tham khảo những thông tin sẵn có – như các trang web cung cấp các bản mô tả công việc do chính quyền ban hành – giúp chúng ta có điểm khởi đầu hoàn hảo để tùy biến bản mô tả công việc theo yêu cầu của văn hóa doanh nghiệp cụ thể.

Các hình mẫu năng lực cũng rất cần thiết. Chúng mô tả kiểu người thành công và nổi bật trong công việc. Không giống bản mô tả công việc định hướng hoạt động, các hình mẫu năng lực nên dựa trên những kết quả được kỳ vọng và từ đó truy ngược lại đặc điểm cá nhân cần thiết để đạt được những kết quả đó.

Dù bạn còn băn khoăn về sự cần thiết của bản mô tả công việc hay các hình mẫu năng lực, điều quan trọng là cần phải hiểu rằng không thể thu hút người giỏi nhất nếu bản chất công việc – và đặc điểm nhân sự hiệu quả nhất – không rõ ràng. (Nếu bạn không biết mình muốn gì, hoặc không nói về nó, thì bạn sẽ không biết mình nhận được gì!)

Các hình mẫu năng lực có hai loại. Hình mẫu năng lực chung hướng tới những đặc điểm thường gặp của những người làm việc cùng cấp trong tổ chức. Ví dụ, tất cả phó chủ tịch điều hành đều có chung một số đặc điểm cá nhân, do họ làm cùng cấp bậc trong sơ đồ tổ chức. Nhưng hình mẫu năng lực kỹ thuật hay chức năng tập trung vào thực hiện những công việc cụ thể trong mỗi bộ phận. Họ đặc trưng cho mỗi khu vực trên sơ đồ tổ chức – nhưng năng lực cần thiết cho phòng kế toán, phòng nhân sự, hệ thống thông tin quản trị nhân sự hoặc nhiều đơn vị khác.

Một trong rất nhiều cách để xây dựng tấm gương năng lực là học tập những người đã thành công trong công việc. Sau đó viết bài ca ngợi những chia sẻ của họ. Cách làm này đã xuất hiện trong rất nhiều cuốn sách và được các công ty sử dụng.

Bước 3: Xác định thứ tự ưu tiên

Hoạt động và khả năng nào quan trọng nhất tại thời điểm này; hoạt động và khả năng nào quan trọng hơn theo kế hoạch chiến lược của công ty? Bước này sẽ trả lời cho câu hỏi đó. Trước khi thiết lập các tiêu chí lựa chọn, nhà quản lý phải hiểu rõ mình muốn gì nhất.

Bước 4: Chuẩn bị danh sách tiêu chí đánh giá ứng viên

Nếu bạn chuẩn bị tuyển người vào một vị trí nhưng không rõ cách đánh giá cùng lúc tất cả ứng viên, bạn có thể dễ dàng bị lung lay bởi những đặc điểm không liên quan tới công việc. Màu tóc, mùi nước hoa, hoặc cách ăn mặc cũng có thể giúp ích hoặc ảnh hưởng xấu tới các ứng viên. Tuy nhiên, những nhân tố này ít ảnh hưởng hoặc không ảnh hưởng gì tới năng lực làm việc của cá nhân đó.

Hãy chuẩn bị một mẫu đánh giá dựa trên bản mô tả công việc và hình mẫu năng lực. Cụ thể hóa bằng chứng mà bạn muốn thấy và cách đánh giá, sau đó, xếp loại những điều cần thiết cho công việc. Ví dụ về mẫu đánh giá được thể hiện trong hình 4-1. Hãy chia sẻ mẫu này với những người cùng tham gia vào quá trình lựa chọn, để mọi người thống nhất về căn cứ và cách đánh giá. Theo đó, sự chú ý sẽ tập trung vào công việc và khả năng hoàn thành mục tiêu. Vì thế, phương pháp này sẽ giúp người đánh giá tập trung vào những điều đáng quan tâm.

Hình 4-1. Đánh giá xếp loại ứng viên

Hướng dẫn: Sử dụng bảng này để đánh giá xếp loại ứng viên. Mỗi bảng dùng cho một ứng viên. Liệt kê các hoạt động của công việc vào cột trái. Đánh số xếp loại theo mức độ đáp ứng công việc của mỗi ứng viên, đưa ra bằng chứng thể hiện ứng viên có thể thực hiện công việc. Bạn cũng nên đặt câu hỏi về khả năng làm việc của ứng viên trong quá trình phỏng vấn.

Đánh giá bằng cách cho điểm dựa trên mức độ trả lời tốt câu hỏi và đáp ứng yêu cầu chất lượng. Sử dụng thang điểm sau:

0 = Không đáp ứng được 1 = Không đạt yêu cầu

2 = Gần đạt yêu cầu 3 = Đạt yêu cầu

4 = Vượt yêu cầu

Bước 5: Kiểm tra danh sách bên trong và bên ngoài hoặc cơ sở dữ liệu ứng viên

Có thể tuyển dụng nhân sự ở cả bên trong lẫn bên ngoài tổ chức. Những tổ chức thường xuyên phải tuyển dụng nên xây dựng danh sách ứng viên. Trong các công ty lớn, thông tin luôn sẵn có, nên chúng ta có thể tìm kiếm cơ sở dữ liệu chỉ bằng các từ khóa trong bản mô  tả công việc và hình mẫu năng lực. Những dữ liệu này giúp giảm thời gian tìm người do tập hợp rất nhiều hồ sơ.

Tuyển dụng nội bộ thường tập trung vào việc công bố vị trí và hồ sơ hoặc hệ thống bổ nhiệm quản lý. Đăng hồ sơ cho phép các cá nhân đăng hồ sơ trực tuyến, thường là một phần trong mạng nội bộ công ty. Tất nhiên, các hãng tìm kiếm bên ngoài và nhiều công ty cho phép nhân viên đăng hồ sơ trên trang web. Đăng tin tuyển dụng, ngược lại, cho phép nhà quản lý đăng thông tin trực tuyến về vị trí trống trong nội bộ công ty. Quy định đăng tin công việc trình bày trong hình 4-2. Hãy so sánh quy định này với quy định của công ty bạn.

Hãy quan tâm tới các chương trình đăng tin công việc. Là một nhà quản lý, bạn không phải lúc nào cũng thích các chương trình này vì chúng thể hiện sự sẵn sàng cho phép nhân viên rời khỏi phòng ban hiện tại. Điều này khiến công việc của bạn trở nên khó khăn, vì nó không đảm bảo việc bạn sẽ được phép thay thế người vừa rời đi hay tìm được người khác giỏi như người vừa nghỉ việc. Vấn đề khác nữa là một số chương trình đăng tin công việc, đặc biệt trong các tổ chức đoàn thể, chỉ tập trung vào một tiêu chí đơn lẻ (ví như thâm niên) thì chỉ

có một trường hợp được cân nhắc. Tất nhiên, bạn muốn có những ứng viên giỏi nhất, không chỉ là những người làm việc lâu nhất trong công ty.

Các chương trình tiến cử quản lý, cũng như những nỗ lực tuyển dụng nội bộ, chỉ hiệu quả khi bạn tiến cử ai đó cho vị trí của người vừa rời đi. Thế giới sẽ có thể là một nơi tuyệt vời nếu mọi người đều được thúc đẩy bởi động cơ làm những điều tốt nhất cho công ty, nhưng không phải trong trường hợp nào điều này cũng đúng. Ví dụ, nhà quản lý thực sự tiến cử người làm việc kém nhất (hoặc gây rắc rối nhất) với ý định đánh lừa những nhà quản lý khác ít cảnh giác hơn. Tương tự, họ không tiến cử người giỏi nhất vì sợ họ sẽ không thể tìm được người thay thế hoặc người thay thế không giỏi bằng. Điều này dẫn đến việc nhà quản lý giữ lại những người giỏi nhất và chỉ đưa ra những người kém nhất.

Tuyển dụng bên ngoài thường tập trung xác định những phương pháp tốt nhất để đưa ra quyết định, bao gồm (không theo thứ tự quan trọng hay hiệu quả):

• Quảng cáo trên báo, ấn phẩm thương mại như tạp chí ngành, và truyền thông (phát thanh, truyền hình, hoặc trang web của công ty).

• Thông báo được đặt bên ngoài tổ chức thể hiện việc “Tìm người”.

• Các công ty tuyển dụng.

• Tuyển dụng trong các trường đại học.

• Các trang web chuyên ngành.

• Tham vấn nhân viên.

• Trung tâm cung cấp nhân sự tạm thời.

- Mục đích:

Quy tắc nền tảng trong triết lý quản lý (của công ty) là phát triển con người từ bên trong tổ chức tới đối tượng bên ngoài tốt nhất. Để phát triển thành công thành một chuyên gia, nhân viên phải đảm nhiệm vài vị trí và cấp bậc công việc trong sự nghiệp của mình. Đăng tin tuyển dụng thể hiện vai trò thiết yếu trong việc xác định những ứng viên tự nguyện và đạt yêu cầu. Đăng tin tuyển dụng trong nội bộ được coi là một hoạt động quản lý thiết thực nhằm giảm sự thay thế, duy trì nhuệ khí, tăng tính cam kết của tổ chức thông qua những cơ hội phát triển sự nghiệp và cá nhân dành cho tất cả nhân viên. Tuy nhiên, quá trình đăng tin tuyển dụng không đảm bảo các ứng viên nội bộ có quyền khước từ. Chính sách tuyển dụng của chúng ta là để tìm ra được ứng viên giỏi nhất từ bất kỳ nguồn nào. Các ứng viên nội bộ chỉ được ưu tiên khi đánh giá và trình độ công việc ngang với ứng viên bên ngoài.

- Quy trình:

Tuyển dụng được tiến hành do nhu cầu đáp ứng những vị trí mới, luân chuyển hoặc thôi việc. Người quản lý phòng/ban và đại diện phòng Nhân sự cần thảo luận với nhau để đưa ra những quyết định tuyển dụng. Khi đã quyết định đăng tin công việc, đại diện phòng Nhân  sự có trách nhiệm hoàn thành mẫu đăng tin tuyển dụng và phát tới những nơi phù hợp. Nếu có ngay người thay thế đạt yêu cầu trong tổ chức, nhà quản lý có thể bổ nhiệm anh ta vào vị trí đó mà không cần đăng tin. Tất nhiên, cần công bố về sự thay thế. Tương tự, các vị trí trống về quản lý có thể công bố hoặc không, phụ thuộc vào quan điểm của ban quản lý. Tất cả các vị trí khác đều được công bố trong nội bộ công ty.

Theo một điều tra năm 2002 do Hiệp hội Quản trị Nhân sự SHRM tiến hành, các công ty nhỏ (1-99 nhân viên) và công ty vừa (100-499 nhân viên) thường thu được kết quả tuyển dụng tốt nhất do tập trung vào tham vấn nhân viên, quảng cáo trực tuyến và đăng tin trên tạp chí. Các công ty lớn (thường nhiều hơn 500 nhân viên) thu được kết quả tốt nhất từ quảng cáo trực tuyến, tham vấn nhân viên, và đăng tin trên tạp chí. Một số lãnh đạo công ty cũng quyết định sử dụng thêm các cách thức tuyển dụng đặc biệt khác nhằm thu hút các đối tượng như phụ nữ, nhóm thiểu số, nhân viên cao tuổi.

Tất nhiên, cũng rất quan trọng khi thiết lập các mục tiêu cụ thể để định hướng công tác tuyển dụng bên trong và bên ngoài tổ chức. Tóm lại, tại sao tổ chức tiến hành tuyển dụng? Tuyển dụng chỉ để tìm người giỏi? Thường có những mục tiêu khác nữa, như nâng cao nhận thức thương hiệu của tổ chức, cải thiện quan hệ cộng đồng, và rất nhiều mục tiêu khác. Những mục tiêu này thường định hướng phương pháp lựa chọn khi tuyển dụng. Hơn nữa, người tuyển dụng thường sẽ theo dõi các chi phí tuyển dụng và so sánh chúng với số lượng và chất lượng của ứng viên đầu bảng và những người thực sự được tuyển.

Bước 6: Công bố tuyển dụng thông qua tuyển dụng nội bộ

Rất nhiều tổ chức sử dụng chính sách đề bạt từ-bên-trong. Chính sách này thúc đẩy nhuệ  khí nhân viên và sử dụng như một chiến lược duy trì nhằm giảm tỷ lệ thay người. Tất nhiên, không tổ chức nào đề bạt 100% từ bên trong, bởi vì nó sẽ dẫn tới tình trạng cận huyết, nghĩa là mọi người suy nghĩ giống nhau do bị xã hội hóa trong nền văn hóa tổ chức. Đôi khi nên có những ý tưởng mới từ bên ngoài ở tất cả các cấp bậc trong sơ đồ tổ chức.

Tuy nhiên, hệ thống đăng tin tuyển dụng tốt sẽ dựa trên chính sách trong đó xác định các mục tiêu, biểu thị các quy trình được sử dụng để định hướng bản tin, mô tả cách thức nhân viên tích cực tham gia ứng tuyển vào vị trí khác trong phòng ban của họ hoặc phòng ban khác. Phần mềm có thể giúp chương trình vận hành tốt, nhưng cần có người quản trị. Vấn đề thực sự là xác định các tiêu chí cơ bản để tìm người vào vị trí trống, kiểu phản hồi nào sẽ được chuyển tới các ứng viên nội bộ không được lựa chọn. Tóm lại, liệu có nên thông báo với nhân viên lý do họ không được tham gia phỏng vấn vòng cuối hoặc không được đề bạt? Một số tổ chức không thông báo kết quả; một số khác lại quy định điều này. Lợi ích của việc này là khuyến khích sự phát triển cá nhân, còn điều bất lợi là tốn thời gian và nhân sự.

Một điểm quan trọng khi đăng tin công việc nội bộ là phải kiểm soát các kỳ vọng. Phải nhắc đi nhắc lại với nhân viên rằng tổ chức sẽ không chọn người chỉ bởi vì họ đã làm việc ở đây lâu nhất; và tất nhiên vị trí luôn được giao cho những ứng viên giỏi nhất. Điều này nghĩa là

nhân viên cạnh tranh vị trí mới cần được bồi dưỡng những năng lực đặc biệt phù hợp với cấp bậc cao hơn trong tổ chức, đồng thời phải tham gia chương trình đào tạo và phương pháp phát triển khác, như luân chuyển công việc.

Bước 7: Công bố tuyển dụng qua các kênh tuyển dụng bên ngoài

Cách thức tuyển dụng của công ty ảnh hưởng tới chất lượng của ứng viên và mức độ nhanh chóng tìm được người giỏi vào vị trí.

Vấn đề được quan tâm nhất trong tuyển dụng ngày nay là e-recruiting (tuyển dụng điện tử), thuật ngữ liên quan tới việc sử dụng Web và/hoặc Internet để thu hút ứng viên. Tuyển  dụng điện tử có thể là chủ động hoặc thụ động. Tuyển dụng điện tử chủ động nghĩa là trực tiếp lôi kéo các cá nhân tài năng. Tuyển dụng điện tử thụ động nghĩa là nhấp chuột vào trang web (hoặc các nguồn khác) để tìm kiếm những nhân tài đã có việc làm và thành công, nhưng họ có những kỹ năng, năng lực cần thiết cho nhu cầu của tổ chức.

Có rất nhiều trang web mà công ty có thể sử dụng để đăng thông tin tuyển dụng, tìm kiếm cơ sở dữ liệu rộng lớn về hồ sơ của các ứng viên phù hợp. Một số phải trả phí; còn lại miễn phí. Những người tư duy nhanh cũng đang thử những phương pháp đang nhận được nhiều sự quan tâm – như tuyển dụng trên các trang web hoặc trang mạng xã hội thông dụng như YouTube, My Face, hoặc My Space.

Những nhà quản lý và người tuyển dụng thông minh hiểu rằng thu hút nhân tài nghĩa là không chỉ đáp ứng cái mà người khác cũng đáp ứng. Xây dựng lợi ích dựa trên điều gọi là thương hiệu tuyển dụng, không nên nhầm lẫn với thương hiệu của công ty. Thương hiệu tuyển dụng là danh tiếng của tổ chức với tư cách là người sử dụng lao động. Bảng xếp hạng “100 công ty tốt nhất để làm việc” của tạp chí Forbes đã liệt kê danh sách những thương hiệu việc làm tốt nhất và tổ chức sẽ có lợi thế khác biệt trong việc thu hút nhân tài. Những người làm công ăn lương bầu cho công ty mình dựa trên các tiêu chí do Viện Great Place to Work thiết lập.

TUYỂN DỤNG

Bạn có thể vừa làm việc của mình vừa tiến hành các bước tuyển dụng. Một số gợi ý:

• Xác định nơi ứng viên tiềm năng biết được thông tin về tổ chức hoặc thông báo tuyển dụng.

• Luôn chào đón ứng viên.

• Tổ chức hội thảo việc làm miễn phí cho thành viên trong cộng đồng hoặc khách hàng của công ty.

• Hơn 52 triệu người Mỹ sử dụng Internet để tìm việc. Liệu họ có tìm thấy cơ hội từ phía bạn nếu tra trên mạng?

Bước 8: Phát triển một danh sách mở rộng các ứng viên bên trong và/hoặc bên ngoài

Quá trình tuyển dụng, cả bên trong lẫn bên ngoài, nên tạo lập một danh sách ứng viên thích hợp. Một số có thể đã xuất hiện trong cơ sở dữ liệu sẵn có; một số khác bị thu hút bởi thông báo tuyển dụng. Tất nhiên, chúng ta cũng cần phải rà soát lại danh sách và chắc chắn rằng các ứng viên vẫn sẵn sàng và mong muốn vào vị trí đó.

Bước 9: Yêu cầu tất cả ứng viên hoàn thành đơn xin việc để sắp xếp hồ sơ ứng viên nhằm so sánh thông tin hiện có

Một số tổ chức chỉ đơn giản yêu cầu các ứng viên gửi đến cho họ lý lịch hoặc đơn xin việc. Tuy nhiên, vấn đề là mọi người không cung cấp cùng thông tin. Ví dụ, một số người không đề cập đến mức lương của họ trước đây. Tổ chức bạn có thể muốn biết thông tin này. Một  số người khác liệt kê những thông tin có thể làm lạc hướng quyết định.

Vì những lý do này, tốt nhất là yêu cầu tất cả các ứng viên – bên trong lẫn bên ngoài – điền vào đơn xin việc. Đơn xin việc chỉ thể hiện những thông tin liên quan đến công việc. Rất nhiều tổ chức hiện nay yêu cầu hoàn thành đơn xin việc trực tuyến, mặc dù việc ứng viên hoàn thành đơn xin việc ngay tại nơi tuyển dụng sẽ giúp bạn có thể phát hiện những người thiếu kỹ năng viết.

Bước 10: So sánh các đơn xin việc theo danh sách tiêu chí

Với một số điểm – thông thường được thống nhất từ trước – nhà quản lý cần rà soát những đơn xin việc đã có và so sánh chúng với các tiêu chí (thiết lập sẵn) để biết số lượng ứng viên thích hợp đã nộp hồ sơ. Nếu không đủ người ứng tuyển, cần thực hiện thêm các biện pháp tuyển dụng. (Ví dụ, đề nghị các nhân viên tham vấn những người thích hợp mà họ biết.) Đôi khi, công cuộc tìm kiếm tốn một khoảng thời gian nhất định và có “thời hạn chót”.

Bước 11: Rút ngắn danh sách ứng viên

Nếu quá trình tuyển dụng xuất hiện ít nhất ba người phù hợp nhất, hãy khóa danh sách ứng viên và chỉ để lại những người đáp ứng đủ các yêu cầu chính.

Bước 12: Kiểm tra lý lịch các ứng viên lọt vào vòng cuối cùng và các giấy giới thiệu

Sau khi hoàn thành bước 11, hãy tiến hành kiểm tra lý lịch theo chính sách tuyển dụng nhân sự của công ty. Việc này bao gồm kiểm tra lại giấy giới thiệu, thư ủy nhiệm và những vấn đề khác. Tất nhiên, công việc này chỉ được tiến hành nếu ứng viên đã ký vào bản thỏa thuận cho phép bên tuyển dụng tiến hành kiểm tra. Tất cả hoạt động kiểm tra phải được tiến thành theo đúng luật và quy định của quốc gia, thành phố, tỉnh thành và địa phương.

Bước 13: Hướng dẫn/đào tạo người phỏng vấn

Những nhà quản lý – và bất cứ ai tiến hành phỏng vấn tuyển dụng – nên được đào tạo để kiểm soát buổi phỏng vấn. Nếu họ đã được đào tạo, thì cũng cần tóm tắt lại để nhắc nhở họ “điều không nên hỏi” và “điều cần hỏi”. Phòng Nhân sự cũng có thể cung cấp chỉ dẫn phỏng vấn để đảm bảo rằng tất cả ứng viên sẽ nhận được cùng một câu hỏi và chúng đều được văn bản hóa. Theo đó, văn bản được thiết lập dành cho tất cả những người phỏng vấn – và giúp họ vượt qua “thành kiến sự kiện gần đây”, trong đó các ứng viên được phỏng vấn gần đây nhất có lợi thế do người phỏng vấn nhớ họ hơn những người được phỏng vấn trước đó.

Hướng dẫn phỏng vấn gồm những câu hỏi được soạn sẵn và có chỗ trống để người phỏng vấn ghi lại câu trả lời của ứng viên. Các hướng dẫn cũng dành chỗ trống cho những câu hỏi riêng của người được phỏng vấn, cũng như các câu hỏi đặc biệt dựa trên kinh nghiệm làm việc và học vấn của ứng viên.

Bước 14: Tiến hành phỏng vấn vòng đầu tiên với những người còn lại

Trong khi có thể lựa chọn ngay người cho các công việc ở cấp thấp hơn, thì những công việc đòi hỏi trách nhiệm cao hơn cần phỏng vấn nhiều lần. Lần phỏng vấn đầu tiên được tiến hành nhằm rút bớt danh sách ứng viên xuống còn 1 hoặc 2 người giỏi nhất.

Bước 15: Tiến hành kiểm tra hoạt động liên quan đến công việc đối với những ứng viên cuối cùng

Các ứng viên đã vượt qua thử thách đầu tiên và trở thành một trong hai người cuối cùng cần được tiến hành làm bài kiểm tra. Bài kiểm tra công việc có thể tiến hành dưới nhiều hình thức. Chúng có thể tập trung vào thông tin tiểu sử, kiến thức (khả năng nhận thức), sự trung thực (kiểm tra tính liêm khiết), kiến thức công việc, nhân cách, sức khỏe, mẫu công việc và thực hiện mô phỏng công việc.

Trong một số trường hợp, bài kiểm tra được tiến hành như một phần của vòng phỏng vấn đầu tiên. Các cuộc phỏng vấn cũng được coi là các “bài kiểm tra”. Là một công cụ đánh giá trong tuyển dụng nhân sự, mô phỏng ngày càng được sử dụng nhiều. Các bài kiểm tra có thể dẫn tới sự phân biệt đối xử nếu sử dụng không đúng cách, và do đó cần cẩn thận khi tiến hành kiểm tra.

Bước 16: Xếp loại những ứng viên cuối cùng

Ngay khi việc phỏng vấn và kiểm tra công việc kết thúc, bạn có thể xếp loại các ứng viên để quyết định các ứng viên cuối cùng. Tiếp theo, các ứng viên có thể được gọi phỏng vấn lần hai.

Bước 17: Tiến hành phỏng vấn vòng hai với những ứng viên còn lại

Phỏng vấn vòng hai thường được tiến hành để giải đáp bất cứ câu hỏi nào còn sót lại về một hoặc nhiều ứng viên cuối cùng.

Bước 18: Tham vấn các ứng viên sau các cuộc phỏng vấn

Sau mỗi cuộc phỏng vấn, đa số tổ chức đều thông tin cho ứng viên khi có quyết định cuối cùng.

Bước 19: Tham vấn nhà quản lý sau các cuộc phỏng vấn

Lời khuyên là phải có nhiều hơn một người tham gia phỏng vấn lần hai để hiệu ứng “giống tôi” là nhỏ nhất. Người phỏng vấn nên so sánh những điểm số độc lập của các ứng viên.

Bước 20: Cân nhắc về những đề nghị trong công việc

Dựa trên lý lịch và mức lương của ứng viên trong các công việc cũ, cần xác định xem tổ chức có thể đáp ứng được mức nào. Tổ chức đã có chính sách về nhân sự để điều phối vấn đề  này, và cần tham khảo những chính sách đó.

Bước 21: Đưa ra đề nghị việc làm, phụ thuộc vào việc vượt qua các cuộc kiểm tra cần thiết

Nhiều tổ chức xúc tiến đề nghị việc làm, nhưng còn phụ thuộc vào việc ứng viên vượt qua các cuộc kiểm tra. Ví dụ, một số nhân viên phải kiểm tra sử dụng chất gây nghiện. Nhân viên được yêu cầu kiểm tra chất kích thích rất đa dạng, phụ thuộc vào quốc gia hoặc quy phạm pháp luật, nhưng theo Tổng thống Ronald Reagan, cần phải kiểm tra sử dụng chất cấm đối với các tổ chức có các tài xế chuyên nghiệp, cung cấp dịch vụ vận tải an toàn, hoạt động trong các ngành công nghiệp liên quan đến xăng dầu và khí đốt, và làm việc trong các văn phòng thuộc liên bang.

Bước 22: Thực hiện các cuộc kiểm tra

Không phải mọi cuộc kiểm tra đều như nhau. Thực sự có một số lượng lớn các bài kiểm tra như vậy. Ví dụ, thử chất gây nghiện và kiểm tra trí tuệ. Kiểm tra chất gây nghiện được thẩm định cho rất nhiều chất khác nhau. Bên tuyển dụng phải thực hiện các quy định pháp luật trong tiến hành và đưa ra kết quả kiểm tra. Tuy nhiên, “hơn ¾ người trong số 14,8 triệu người sử dụng chất gây nghiện ở Mỹ có việc làm. Theo dữ liệu của chính phủ, người sử  dụng thuốc có khả năng gặp tai nạn lao động nhiều gấp bốn lần so với những người tỉnh táo, và số tiền bảo hiểm phải trả nhiều gấp năm lần. Người sử dụng thuốc hay nghỉ làm, đi muộn và thường xuyên thay đổi công việc hơn. Trong khi đó, chi phí thử chất gây nghiện thường  ít hơn 50 đô-la”. Hơn nữa, theo số liệu của tạp chí International Herald Tribune, “gần 6% nhân viên được kiểm tra và 4% ứng viên cho kết quả dương tính”.

Bước 23: Thống nhất những khác biệt trong đề nghị công việc với ứng viên và xếp lịch ngày bắt đầu

Sau khi đã quyết định ứng viên trúng tuyển, bên tuyển dụng có thể tiếp tục đàm phán về điều kiện làm việc. Không phải tất cả các đề nghị đều được chấp nhận ngay. Những người trúng tuyển sẽ phải thỏa thuận ngày bắt đầu làm việc. Thậm chí những người trong công ty cũng cần có thời gian để sắp xếp mọi thứ. Thỏa thuận về ngày bắt đầu làm việc là vấn đề cơ bản nhất, và rất thực tế đối với những nhà quản lý cấp cao có trách nhiệm lớn ở cương vị hiện tại. Mức lương và các điều kiện làm việc khác cũng là những chủ đề được thảo luận và có thể nới rộng thời gian để nhân viên nhận nhiệm vụ. Nếu vợ/chồng của nhân viên cũ  được tuyển dụng, sẽ nảy sinh vấn đề cần giải quyết trước khi quyết định điều khoản.

Bước 25: Ngay khi đề nghị được chấp nhận, hãy liên lạc với các ứng viên không thành công

Sau khi đề nghị tuyển dụng được chấp nhận, bạn cần liên lạc lại với những người đã ứng tuyển. Hãy gửi thư cho họ. Bạn đừng nêu lý do tại sao họ không được chọn, thay vào đó, hãy gửi tới họ những lời chúc tốt lành. Làm như vậy là khôn ngoan, vì chi phí thấp và bạn vẫn có thể giữ mối quan hệ tốt đẹp với những ứng viên này. Luôn ghi nhớ rằng người trúng tuyển có thể làm việc thiếu hiệu quả và công ty phải liên lạc lại với những ứng viên kém may mắn đó trong tương lai.

Bước 26: Kiểm soát quá trình tiếp nhận của người mới để đảm bảo họ hiểu biết về tổ chức, đơn vị, phòng ban và những yêu cầu công việc, đồng thời cảm thấy mình được chào đón tại công ty

Tuyển dụng, lựa chọn và tiếp nhận công việc không phải là những hoạt động riêng biệt; thay vào đó chúng là một quá trình liên tục. Những kỳ vọng và quan điểm của nhân viên về công ty được hình thành trong quá trình đó. Cách nhân viên được đối xử trong quá trình tuyển dụng và lựa chọn sẽ ảnh hưởng tới đánh giá của họ về công ty trong ngày làm việc đầu tiên.

Do đó, tiếp nhận công việc hoàn toàn được coi là một quá trình chứ không phải là một sự kiện xảy ra tại một thời điểm, theo chương trình định hướng của phòng Nhân sự. Tiếp nhận là giúp nhân viên hòa nhập vào văn hóa chung của công ty. Quá trình hội nhập đó diễn ra mãi mãi.

Việc tiếp nhận cần được quan tâm ở một số cấp độ. Đầu tiên, giới thiệu nhân viên mới với công ty như thế nào? Tiếp theo, giới thiệu nhân viên mới với đơn vị, phòng, ban và nhóm làm việc của người đó như thế nào? Và cuối cùng, khiến họ cảm thấy mình được chào đón trong tổ chức ra sao?

Với mục đích quản lý nhân tài, bạn không bao giờ được quên rằng nhân viên có khả năng bỏ việc nhất là những người mới được tuyển. Những người này chẳng có gì để mất nếu họ bỏ việc, vì họ không biết nhiều người trong công ty. Do đó, mạng lưới xã hội của họ rất giới  hạn. Hơn nữa, những người mới tuyển chắc chắn vẫn còn hồ sơ và các đơn xin việc trôi nổi trong quá trình tìm việc vừa qua. Và họ có thể nhận được những đề nghị tốt hơn sau khi đã đến làm việc tại công ty.

Chúng ta có thể làm gì trong quá trình tiếp nhận? Đầu tiên, nhân viên nên được đào tạo về tính tổ chức. Nó cần bắt đầu trước khi họ đến làm ngày đầu tiên, lường trước những nhu  cầu của họ. (Ví dụ, một người mới cần biết gì trước ngày làm việc đầu tiên? Chẳng hạn như “Nơi đỗ xe”? Và “Ai là cấp trên trực tiếp của người đó?”). Bên cạnh đó, nhân viên cần cảm thấy được chào đón. Cách hiệu quả nhất để làm điều này là giao cho mỗi nhân viên mới  “một người cố vấn cùng cấp”, và công việc của người này không phải là đào tạo mà giúp người mới hòa nhập. “Người cố vấn cùng cấp” này có nhiệm vụ đưa người mới đi ăn trưa trong vài ngày đầu, giới thiệu họ với những người khác theo những cách khác thay vì chỉ những cái bắt tay hời hợt, và khiến họ cảm thấy tổ chức vui mừng khi tuyển được họ.

Theo sách Tối đa hóa năng lực nhân viên