Làm cách nào bạn nhận ra một cá nhân có năng lực? Nói cách khác, làm sao bạn biết ai có khả năng thăng tiến? Và trước vai trò quan trọng của tài năng và sự thay đổi nhanh chóng trong thế giới kinh doanh, năng lực cần phải được đánh giá và phát hiện sớm – không phải theo năm mà theo tuần.
Nội dung bài viết
NHỮNG VIỆC KHÔNG NÊN LÀM KHI ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC
Có thể sẽ hữu ích nếu bắt đầu bằng việc chỉ ra những việc không nên làm. Khoảng 60% các công ty Mỹ không có cách thức cụ thể, vượt khỏi hẳn các hệ thống quản lý hiệu quả công việc thông thường, để đánh giá hiệu quả làm việc thực tế của một cá nhân hoặc đánh giá tiềm năng thăng tiến của họ. Nhà quản lý trong những tổ chức này cho rằng nếu các nhân viên làm tốt công việc hiện tại, họ chắc chắn sẽ thành công trong các vị trí cao hơn.
Để chắc chắn, có một nguyên tắc lựa chọn nhân viên nổi tiếng đồng thời là phương pháp tốt nhất để dự đoán hiệu quả làm việc tương lai đó là kiểm tra công việc trong quá khứ. Đó là lý do khiến bạn mất nhiều thời gian vào các đơn xin việc, kiểm tra lý lịch, phỏng vấn xin việc. Nhưng có phải nguyên tắc này luôn luôn đúng không?
Hãy xem xét mặt ngược lại, giả sử thành công ở một cấp nào đó trong sơ đồ tổ chức sẽ được thưởng bằng việc đề bạt lên cấp cao hơn. Điều này dẫn tới nguyên tắc Peter nổi tiếng, do tiến sĩ Laurence J. Peter và Raymond Hull đề xuất trong The Peter Principle (1986). Theo nguyên tắc Peter, thành viên của một tổ chức được thưởng bằng việc thăng tiến, miễn sao họ hoàn thành tốt công việc. Nhưng cuối cùng, họ được đề bạt tới cấp độ mà tại đó họ không thể làm việc tốt được – và bị mắc kẹt ở đó. Hệ quả của Nguyên tắc Peter là “rồi mọi vị trí đều sẽ do nhân viên không đủ năng lực đảm nhiệm” và thêm nữa, “công việc sẽ được hoàn thành bởi những nhân viên đó, những người chưa đạt tới được mức độ nằm ngoài khả năng của họ”.
Tất nhiên, một rắc rối là làm việc ở các cấp bậc cao hơn rất khác với làm việc ở cấp bậc hiện tại. Thành công trong quá khứ chỉ là một yếu tố báo trước thành công trong tương lai, trong trường hợp chúng ta không xem xét thêm bất kỳ yếu tố nào ngoài yếu tố “thành công”. Trong quyết định đề bạt, quá khứ không nhất thiết là chỉ dẫn tốt nhất cho tương lai, vì mức độ trách nhiệm và các nhiệm vụ giữa hai cấp bậc rất khác nhau. Tóm lại, rất khó biết được liệu các cá nhân sẽ thể hiện như thế nào nếu như bạn chưa bao giờ thấy họ thể hiện năng lực tại các chức vụ cao hơn.
Một số quan điểm về điều nên làm khi đánh giá năng lực thăng tiến
Hãy xem xét sự tương đồng giữa khả năng đi xe đạp với khả năng làm việc ở cấp bậc cao hơn. Làm thế nào bạn biết người khác có thể đi xe đạp nếu bạn chưa bao giờ thấy họ lái xe?
Một cách để phát hiện ai đó có thể “đi xe đạp” hay không là hỏi cấp trên trực tiếp của người đó. Điều này cũng giống như việc hỏi các nhà quản lý nên đề bạt nhân viên nào. Không may thay, như đã đề cập đến trong chương trước, phương pháp này bị tác động bởi thành kiến “giống tôi”, tức là các cá nhân có xu hướng lựa chọn những người giống họ khi được yêu cầu ra quyết định tuyển dụng hoặc đề bạt. Nghĩa là, việc bổ nhiệm quản lý sẽ đem lại sự nhân bản. Những nhà quản lý có thể đạp xe cũng có thể cho rằng những người họ thích là những người có thể đạp xe giống họ.
Cách thứ hai để biết ai đó có thể đi xe đạp là hỏi nhiều người, như cấp trên trực tiếp, đồng nghiệp và cấp dưới. Điều này giống như việc đánh giá 360 độ. Sau khi có kết quả, bạn sẽ biết điều người khác biết – nhưng bạn vẫn không biết chắc chắn liệu cá nhân đó có thực sự biết đi xe đạp không. Điều không biết là do không tận mắt chứng kiến.
Cách thứ ba là cho người đó ngồi lên yên xe đạp cố định, giống như những thiết bị trong các trung tâm thể thao. Yêu cầu những người biết đi xe đạp đánh giá khả năng đạp xe của người đó. Điều này giống như trong trung tâm đánh giá, bao gồm việc mô phỏng công việc ở cấp trách nhiệm cao hơn. Mặc dù phương pháp này có thể ước định cảm nhận của người đánh giá về năng lực của một cá nhân khi tiến hành công việc mô phỏng, nhưng vẫn không thực sự quyết định được liệu người đó có đi được xe đạp không.
Cách thứ tư là yêu cầu người đó thực hiện công việc của quản lý trực tiếp. Việc này chắc chắn phải do nhà quản lý trực tiếp của họ huấn luyện. Khi có kết quả, những người đánh giá sẽ nhận thấy chất lượng công việc, nhưng họ sẽ không biết bao nhiêu phần công việc do nhân viên thực hiện và bao nhiêu phần công việc do cấp trên thực hiện?
Cách thứ năm là yêu cầu các cá nhân tham gia vào thực tập thực tế. Đây là cách hiệu quả nhất, và có cùng nguyên tắc với đề bạt. Trong đó, các cá nhân đảm nhiệm những nhiệm vụ của cấp trên trực tiếp trong một thời gian ngắn. Mặc dù cách này khá đơn giản, nhưng rất ít tổ chức tiến hành. Tất nhiên, sau khi thực tập xong, nhân viên và quản lý trực tiếp của người đó sẽ đánh giá chính thức hiệu quả công việc đã thực hiện ở cấp cao hơn. Cả cá nhân lẫn tổ chức đều cần có cơ sở để đưa ra quyết định đề bạt và phát triển tốt hơn.
ĐÁNH GIÁ TIỀM NĂNG DỰA TRÊN CÔNG VIỆC HÀNG NGÀY
Các nhà quản lý nên đánh giá tiềm năng dựa trên công việc hàng ngày như thế nào? Hãy xem xét những khả năng sau:
Chuẩn bị phương án 1: Thử thách dự án “Đòi hỏi cao”
Một cách để kiểm tra và phát triển tiềm năng của một nhân viên là mang đến cho họ một thử thách vượt xa hẳn những kỹ năng mà họ thể hiện trước đây. Ví dụ lựa chọn một hoạt động từ bản mô tả công việc của mình và để những người bạn muốn đánh giá và phát triển tiến hành hoạt động đó trong một khoảng thời gian cụ thể. Hãy giải thích cho mọi người điều bạn sẽ thử thách họ. Mô tả chi tiết việc họ phải làm và cách thực hiện, cũng như cách bạn kiểm tra họ, đồng thời chỉ cho họ những ví dụ tốt và xấu (nếu có).
Tuy nhiên, hãy cẩn thận với phương pháp này. Bạn sẽ cần kiểm soát những kỳ vọng, tránh hứa hẹn đề bạt hoặc tăng lương. Hãy nói đơn giản rằng bạn muốn xem họ vượt qua thử
thách như thế nào. Lưu ý về thời gian thử thách. Kết thúc hoạt động đúng lúc. Đưa ra những phản hồi chi tiết về mức độ hiệu quả trong công việc của họ.
Chuẩn bị phương án 2: Dự án học tập hành động
Cách thứ hai để đánh giá và phát triển nhân viên là sử dụng việc học tập hành động, liên quan tới việc vừa học vừa làm. Lúc đầu, nó được kết hợp với những tình huống nghiên cứu lớp học trong đào tạo quản trị, học tập hành động gần đây đã mở rộng thành các trải nghiệm thực hành công việc.
Chúng ta hãy bắt đầu với vấn đề kinh doanh thực tế. Thử lập một đội đa chức năng với những người có khả năng giải quyết vấn đề, làm việc bán thời gian hoặc toàn thời gian. Hãy chọn những người có thể hưởng lợi từ việc thực hiện đa chức năng. Không giống như đào tạo trong lớp học – phương pháp thường không có kết quả thất bại – một dự án học tập hành động có những khó khăn thực sự. Thất bại có thể tác động tới việc tăng lương và cơ hội thăng tiến của nhân viên. Các thành viên trong đội cùng làm việc để nghiên cứu vấn đề, đề xuất giải pháp, thử nghiệm các giải pháp chắc chắn và đáp ứng kỳ vọng cải thiện.
Học tập hành động thực sự hữu ích trong việc phổ biến rộng rãi hình ảnh đa chức năng của cá nhân. Đồng thời, thành viên của đội có cơ hội hiểu biết về doanh nghiệp trong khi giải quyết các vấn đề thực tế – và cả những vấn đề rõ ràng đặt họ trong tầm quan sát của những nhà hoạch định cấp cao. Nếu đội giải quyết được vấn đề, cả đội sẽ cùng được tín nhiệm; nếu đội thất bại, các thành viên sẽ cùng bị khiển trách. Điều đó khiến cho quá trình phát triển được tiến hành theo cách hiếm thấy ở những chương trình tập huấn trong lớp học.
Chuẩn bị phương án 3: Ủy quyền trách nhiệm
Cách thứ ba để đánh giá và phát triển nhân viên là ủy quyền cho người bạn muốn đánh giá và/hoặc bồi dưỡng, giao cho họ những trách nhiệm khó khăn trong thẩm quyền của bạn. Phương án này tương tự như phương án 1 – ngoại trừ việc thay vì chỉ ủy quyền một hoạt động, bạn có thể ủy quyền một nhóm hoạt động.
Giả sử bạn tự mô tả công việc của mình, cập nhật và liệt kê những hoạt động bạn làm một cách bao quát nhất. Sau đó bạn sắp xếp lại danh sách, những hoạt động khó nhất đặt trước và những hoạt động dễ hơn sau. Bạn ủy quyền thực hiện phần công việc dễ hơn cho một hoặc nhiều cá nhân bạn muốn đánh giá và bồi dưỡng. Huấn luyện để họ biết cách làm tất cả những công việc ở nửa “dễ hơn” của bản danh sách. Khi họ đã thực hiện được tất cả các công việc “dễ hơn”, bạn tiếp tục huấn luyện họ thực hiện công việc “khó hơn”. Nếu họ thành công, bạn đã đánh giá và bồi dưỡng họ thành phương án thay thế của mình – và là những người kế nhiệm chắc chắn – bằng thực nghiệm.
Với cách này, bạn cũng cần kiểm soát kỳ vọng cá nhân. Làm rõ họ cần giải quyết công việc hiện tại của mình như thế nào trong khi học hỏi các công việc của bạn. Bạn cũng có thể giao cho người khác thực hiện nhiệm vụ của anh ta nếu có thể – đây là cơ hội để phát triển nhân viên đảm nhiệm những công việc này, giả định rằng bạn có đội ngũ đủ khả năng thực hiện.
Chuẩn bị phương án 4: Thử thách luân chuyển
Luân chuyển công việc là phương pháp nổi tiếng để phân công các cá nhân tới các bộ phận khác nhau trong tổ chức. Đây cũng là cách để kiểm tra những người có tiềm năng trong nhiều tình huống cũng như để bồi dưỡng năng lực của họ. Cách này sẽ hữu ích nếu bạn lo ngại bị chi phối bởi thành kiến “giống tôi”. Bằng việc chuyển nhân viên ra khỏi bộ phận của mình, bạn cho họ cơ hội được những phòng ban khác đánh giá và bồi dưỡng.
Hãy nghiên cân nhắc kỹ càng trước khi bạn đề xuất luân chuyển công việc. Tại sao bạn gửi người sang vị trí khác? Làm rõ điều mà mọi người nên học trong thời gian luân chuyển. Tìm ra cách để đo lường nó. Hãy đề nghị người quản lý giám sát các nhiệm vụ của nhân viên được luân chuyển đưa ra ý kiến, để bạn có những phản hồi chính thức và không chính thức về hiệu quả làm việc của các nhân viên này.
Chuẩn bị phương án 5: Thử thách nhân viên với một nhóm cộng đồng hoặc hội từ thiện
Tổ chức của bạn không thích việc trao đổi chéo nhân viên. Nhưng cách thứ năm để đánh giá và phát triển nhân viên là gửi họ ra khỏi tổ chức một thời gian, để có cơ hội thử thách với một tổ chức từ thiện địa phương hoặc nhóm cộng đồng. Hãy đảm bảo rằng công việc không chỉ ở cùng cấp độ mà còn có mức trách nhiệm cao hơn vị trí hiện tại của cá nhân đó trong tổ chức. Với cách này, “bài kiểm tra” sẽ tối thiểu hóa những tác động của sai sót trong tổ chức khi nhân viên này học hỏi.
Hãy kiểm soát những nhiệm vụ “hướng dẫn” giống như khi luân chuyển công việc. Sự luân chuyển không chiếm toàn bộ thời gian. Trên thực tế, bạn có thể lựa chọn nhân viên làm việc bán thời gian trong tổ chức và bán thời gian trong tổ chức từ thiện hoặc nhóm cộng đồng. Do đó, nhân viên có thể đưa ra những phản hồi ngay về “mọi việc diễn ra như thế nào”. Bạn sẽ có cơ hội “đào tạo dọc”. Trong điều kiện đó, lãnh đạo của tổ chức từ thiện hoặc nhóm cộng đồng sẽ đồng ý cung cấp những phản hồi chính thức và đầy đủ về hiệu quả làm việc của nhân viên. Những thông tin này là bằng chứng quý giá để đánh giá liệu nhân viên đó có thể làm việc tốt tại các cấp cao hơn không. Phương pháp này cũng đưa ra những thông tin quý báu về nhu cầu bồi dưỡng nhân viên trong tương lai.
Theo sách: Tối đa hóa năng lực nhân viên
