Quản trị hiệu suất là đích đến của doanh nghiệp thay vì hướng tới năng suất làm việc thông thường. Có như vậy mới có thể cạnh trạnh được với đối thủ bằng công nghệ và tạo ra lợi nhuận đột biến. Đồng thời luôn đảm bảo được kết quả công việc tốt cho dù có gặp biến cố.
Mùa dịch Covid-19 vừa qua, khiến rất nhiều doanh nghiệp SMEs phải cơ cấu lại nhân sự, tin gọn bộ máy nhân sự hết mức có thể. Vấn đề đặt ra là nhân sự giảm nhưng vẫn đảm bảo hiệu suất, năng suất làm việc của toàn công ty không giảm thì mới duy trì được sức chiến đấu của doanh nghiệp. Đây là một bài toán khó với rất nhiều doanh nghiệp khi mà chưa có sự chuẩn bị.
Thông thường, cách làm của lãnh đạo vẫn là hướng đến các phương pháp quản lý, quản trị phổ biến hiện nay như KPIs, OKRs, MBO, với hàng loạt các bước để tăng trưởng mới. Nhưng đó chỉ là một phần ở bề nổi. Ở góc độ hướng vào bên trong cần phải hiểu và củng cố nội lực nhân sự. Vì nếu doanh nghiệp không hiểu được nhân sự của mình thì cho dù mang bao nhiêu phương pháp, bí kíp về thì cũng như kiểu con cá leo lên cây, nó không leo được thì cho là nó dở, nó tệ.
Dưới đây là 4 yếu tố sau trong mô hình VIBS (Value – Interest – Behavior – Skill Motivator) giúp doanh nghiệp hiểu hơn về nhân sự của mình. Chia sẻ từ anh Lê Thanh Duy - Quản trị & Khởi nghiệp.
1. Sở thích (Interest)
Liên quan đến việc khám phá sở thích của nhân viên là gì, doanh nghiệp có thể dùng mô hình mật mã Holland Code để test. Rất đơn giản. Khi test xong doanh nghiệp chấm điểm và phác thảo lên thành các biểu đồ cột sẽ có cái nhìn tổng thể về nhân sự. Họ thích làm việc vì cộng đồng hay họ thích những công việc tốn sức hoặc là công việc mang tính sáng tạo. Sau đó đối chiếu lại xem mình có giao cho nhân viên làm những việc mà họ không thích hay không. Dĩ nhiên nhân viên làm việc họ không thích thì sao mà có hiệu quả cho được. Ngay lập tức bạn có thể điều chỉnh ngay, sắp xếp lại hoặc thay thế hoặc luân chuyển vị trí, bộ phận,…
2. Hành vi ứng xử (Bahavior)
Bạn hãy tưởng tượng xem, nếu bạn là một CEO quyết đoán, nhanh nhẹn mà nhân viên của bạn lại chậm từ từ, làm gì cũng sợ thì khi giao tiếp chắc chắn sẽ xảy ra mâu thuẫn. Bạn có thể bực bội mà tuôn ra những lời lẽ không hay làm mất hòa khí giữa sếp với nhân viên. Hoặc giữa các nhân viên với nhau cũng thể, một người vui vẻ nhưng lại hay quên lơ đễnh làm chung với một người trầm tư ít nói luôn để ý tiểu tiết thì cũng có chuyện suốt ngày. Và đôi khi CEO phải đóng vai quan tòa phân xử.
Chưa kể nhiều trường hợp, CEO sẽ tuyển những người giống mình. CEO là người trầm tĩnh thì cũng thích những người trầm tĩnh như mình. Dẫn đến công ty chỉ có 1 màu, khi có việc xảy ra cần nhiều góc nhìn khác nhau thì không có được.
Các công cụ hiện nay đang được áp dụng rộng rãi như DISC, MBTI sẽ giúp doanh nghiệp trong việc hiểu phong cách hành vi của nhân sự mình như thế nào khi họ ở nơi làm việc. Lãnh đạo sẽ biết cách phối hợp ai làm việc với ai để đảm bảo hiệu suất làm việc cao nhất. Đồng thời phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu của mọi người.
3. Kỹ năng tạo động lực (Skill Motivator)
Nhân sự có động lực làm việc cao thì hiệu suất làm việc mới cao được. Và một trong những yếu tố giúp nhân viên có động lực làm việc chính là họ được làm đúng kỹ năng mà họ yêu thích. Các CEO lưu ý rõ là “kỹ năng được yêu thích” nhé.
Thực tế quan sát cho thấy nhiều nhân viên họ làm đúng kỹ năng sở trường của mình nhưng họ vẫn luôn cảm thấy mệt mỏi, thiếu sức sống. Dù công ty trả lương cao, phúc lợi tốt, họ vẫn làm được việc như sếp giao nhưng cuối cùng họ lại nộp đơn nghỉ việc trong sự ngỡ ngàng của CEO. Vì kỹ năng đó họ không hề thích thú tí nào. Có thể do thời sinh viên được ba mẹ định hướng học, hoặc sau khi đi làm 1 thời gian cái kỹ năng đó họ không còn thấy hứng thú nữa.
Một công cụ hữu hiệu giúp doanh nghiệp có thể giải được bài toán này là bộ Knowdell Card. Các doanh nghiệp sẽ khám phá ra được kỹ năng nào nhân viên thành thạo mà họ không thích, kỹ năng nào họ thích nhưng chưa thành thạo để biết cách phân bổ công việc hoặc cho họ đi học nâng cao kỹ năng từ đó hiệu suất làm việc tăng lên.
4. Giá trị (Value)
Đây có thể coi là yếu tố quan trọng để CEO tìm ra được người sẽ đồng hành lâu dài cùng công ty vì 2 bên đền có cùng hệ giá trị đeo đuổi.
Thứ nhất là hệ giá trị cốt lõi của công ty và nhân sự có phù hợp nhau hay không. Cái này thì quá nhiều diễn đàn, quá nhiều người phân tích rồi tôi không nói sâu hơn nữa.
Thứ hai là giá trị mà công việc mang lại có phù hợp với giá trị mà nhân viên theo đuổi hay không. Cái này thì ít ai để ý so với cái giá trị cốt lõi. Ví dụ, tôi có anh bạn làm quản lý sale một công ty sản xuất thuốc lá. Dĩ nhiên sale mà doanh số càng nhiều thì thưởng càng hậu hĩnh. Suốt thời gian dài ở công ty anh luôn trong TOP, nào mở rộng thị trường, kênh phân phối, số lượng tiêu thụ tăng gấp 2, 3 lần trước khi anh vào. Anh rất hãnh diện vì điều đó.
Nhưng tận cùng sâu thẳm trong lòng anh, anh thấy mình luôn bị giằn xé cắn rứt lương tâm. Gia đình anh đi đến nơi nào có người hút thuốc là anh rất khó chịu, anh muốn con cái anh tránh xa khói thuốc. Rồi người thân của anh bệnh, anh nhận thức sâu sắc hơn nữa vấn đề về sức khỏe. Phần còn lại của cuộc đời mình, anh muốn đeo đuổi những công việc mang lại giá trị sức khỏe cho cộng đồng.
Và sau nhiều ngày đắn đo anh quyết định nghỉ việc tại công ty và chuyển sang làm việc tại một công ty trong lĩnh vực sức khỏe.
Ví dụ trên là một trong số rất nhiều trường hợp khi mà giá trị công việc mang lại không phù hợp với giá trị mà nhân sự theo đuổi.
Trong thực tế thì, nhiều CEO cũng từng cảm nhận như thế. Mình không thể nào tiếp tục ở lại một công ty mà công việc nó không mang lại giá trị mà mình mong muốn, dù lương cao, sếp tốt, văn phòng sang chảnh.
